‘Beleid houdt niet op bij een brief aan de Kamer.’, Van Zelst laat het vallen in een bijzinnetje tijdens een gesprek over de Taskforce Versnelling Tijdelijke Huisvesting, en boort daarmee ook de kern van de werkwijze aan die is gevolgd met deze Taskforce. Het ging concreet om een samenwerking tussen Deloitte, EY, CMS, Van Doorne en het ministerie van Binnenlandse Zaken (nu: Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening) die was gericht op het introduceren van Flexwoningen, woningen die tijdelijk kunnen worden neergezet en technisch redelijk eenvoudig na bijvoorbeeld vijftien jaar weer op een andere plek kunnen worden geplaatst. De taskforce creëerde innovatieve oplossingen en bracht die ook van de tekentafel naar de praktijk door gemeenten hands-on te ondersteunen.

Cultuurverandering

Dat klinkt op het eerste gezicht misschien redelijk eenvoudig, maar in de uitvoering van zo’n plan zitten veel operationele, financiële en juridische knelpunten. Die knelpunten werden in de periode van medio 2022 tot eind 2024 met veel daadkracht opgelost door het consortium en dat was volgens Van Zelst een groot verschil met hoe de overheid traditioneel werkt. ‘De overheid heeft de neiging veel beleid te formuleren maar niet te excelleren in snelle uitvoering. Precies op dat punt zat de kracht van het consortium. Natuurlijk, het realiseren van de flexwoningen kende als concept de nodige inhoudelijke uitdagingen. Maar de echte kracht zat in cultuurverandering. We zijn gewend dat het 7-10 jaar duurt voordat een plan voor woningbouw leidt tot daadwerkelijke bouw. In onze taskforce werd die gedachte keihard uitgedaagd. En gingen onze partners heel concreet samen met gemeenten aan de slag om het van de tekentafel naar de praktijk te krijgen.’

Anders denken

De overheid kwam daarmee in een ‘actie-modus’ en dat is pure winst. En die winst is misschien nog wel belangrijker dan het aantal flexwoningen dat uiteindelijk voortkwam uit dit initiatief. De oorspronkelijke (politieke) doelstelling lag op 15.000 flexwoningen per jaar. De werkelijkheid ligt op dit moment niet hoger dan 7.000 stuks. Maar het onderliggende effect is erg waardevol, meent Van Zelst: ‘Het is in grote delen van de overheid duidelijk dat het mogelijk is om met een andere manier van organiseren tempo te maken en ruimte te bieden voor creatieve werkwijzen. Dat zit deels in het parallel – in plaats van volgtijdelijk – plannen van activiteiten wat we niet gewend waren. Maar het zit vooral ook in de manier van denken. Geen focus op bakstenen, maar op de mensen voor wie we dit doen en die het zo hard nodig hebben.’

De werkwijze is ontstaan tijdens de coronacrisis, toen in heel korte tijd een programma testen voor toegang moest worden opgezet. Onder enorme tijdsdruk bleek er toen veel mogelijk in een samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven. De benadering was heel anders dan de gangbare praktijk waarin de overheid een idee ontwikkelt en aan consultants vraagt om projecten te runnen. Van Zelst: ‘Die proactieve aanpak wordt wel gezien als de toekomst van consulting: consultants gaan dan concreet vanuit een maatschappelijke opgave met een idee aan het werk in plaats van reactief te werken. Ze maken daarmee maatschappelijke impact en dat is ook precies wat de jonge generatie wil. Bij dit programma bleek het enorm veel executiekracht op te leveren.’

Naïef enthousiasme

Het succes van die samenwerking smaakte naar meer en tegen die achtergrond boog Van Doorne zich, samen met de andere partners in het consortium over  de vraag hoe om te gaan met de talrijke juridische voetangels en klemmen rondom flexwoningen.  Moolhuizen heeft nog scherp op het netvlies hoe dat begon.  ‘Deze proactieve manier van werken was nieuw voor ons. Met een groepje partners gingen we zes weken keihard aan het werk, met een haast naïef enthousiasme, om te zien hoe we dit konden vormgeven. Het hele kantoor vroeg zich af wat er aan de hand was. Het leverde ongekend veel energie op, ook vanwege het idee dat we maatschappelijk een grote impact zouden kunnen maken en echt aantoonbaar bijdragen aan de transitie.’

Hij wijst erop dat een advocaat in de praktijk vaak pas aan tafel komt – zowel in overheid als in het bedrijfsleven – als projecten al redelijk ver gedefinieerd zijn. ‘Dan moet je als advocaat de juridische kant van een plan invullen. In dit geval was er alleen nog maar een idee en werkten we met verschillende disciplines aan een oplossing. Je meerwaarde als jurist is in deze opzet veel groter, ook al omdat we verderop in het traject gemeenten heel concreet konden helpen. Het smaakt wat mij betreft dan ook naar meer.’

Jouw bril lenen

Een taskforce is per definitie tijdelijk en de uitvoeringskracht van het consortium is inmiddels dan ook verankerd binnen het ministerie van VRO zelf. Van Zelst: ‘Zo’n consortium is een prima buitenboordmotor om iets op gang te trekken. Maar als je het wilt behouden, moet je het daarna wel incorporeren in je eigen organisatie. Ik vond de samenwerking heel verrijkend, ook al vanwege de verschillen in cultuur. Er is sprake van een andere taal en andere gewoonten. Dat botste af en toe flink en dat is juist helemaal niet erg. Meer dan ooit hanteerde ik de mantra dat het goed is om de bril van de ander te lenen om vanuit een ander perspectief te leren kijken: ’Mag ik jouw bril even lenen?’

Herplaatsingsgarantie

Tot slot dan toch nog even over de inhoud. Een van de belangrijkste inhoudelijke onderwerpen was de vraag hoe je investeerders langetermijnzekerheid kunt bieden bij een concept wat in principe maar voor 10-15 jaar ergens staat en in die periode niet is terugverdiend. Het consortium moest dus een concept uitwerken waarbinnen die zekerheid kan ontstaan voor een tweede en eventueel derde locatie van de woning. Centraal daarin staat een zogeheten herplaatsingsladder. Versimpeld: eerst moet een woningcorporatie kijken of de woning herplaatst kan worden in de eigen regio van de woningcorporatie. Daarna of het in een andere regio kan. Het Rijk zorgt voor een marktmeester die landelijk de locaties, wensen van gemeenten en beschikbare flexwoningen bij elkaar brengt. Mocht het allemaal nergens op uitlopen, dan zijn er afspraken gemaakt over de verdeling van dit risico tussen betrokkenen (60% Rijk, 25% gemeente en 15% eigen risico voor de corporatie).

Moolhuizen: ‘Dat vergt juridisch uiteraard het nodige denkwerk. Het vergt ook veel onderhandelen over operationele en financiële zaken. En daarnaast gingen we ook het land door om gemeenten heel praktisch mee te nemen in de mogelijkheden. Heel hands-on.’ Van Zelst: ‘Eigenlijk draaide het om design thinking. Je pakt een probleem op, werkt een idee daarvoor uit met inbreng van verschillende disciplines. De contractuele uitwerking is dan niet meer dan het sluitstuk.’